培育團隊合作的變革之旅
來自楊良得老師的分享 最近，我有幸為一家跨國房地產開發和銷售公司的高級管理團隊組織了一場令人難以忘懷的研討會。面對國際業務部門的變革管理需求，我們發現真正的問題在於團隊的協調，而不僅僅是變革管理。 為此，我提出了一種有效的方法，採用了"團隊凝聚力的五大行為"（5B）框架進行真實團隊干預。該框架強調構建高效團隊的關鍵要素：建立信任、處理衝突、取得承諾、承擔責任以及專注于集體成果。人力資源經理認同，與傳統的變革管理相比，關注這些方面更為合理。 國際業務部門由來自不同國家的獨立經理組成，他們很少有機會互動，除了在國際展覽會上偶爾的合作。我向他們提出了一個挑戰：除了向國際業務負責人彙報外，作為各個國家經理，為什麼要團結成一個緊密的團隊？這個問題引發了深入思考，讓他們意識到跨國合作的潛力以及共同努力實現共同目標的力量。 研討會最寶貴的成果是幫助團隊明確了團隊的真正意義，並確立了關鍵並對未來成功至關重要的共同目標。團隊對一個重要的主題目標達成了一致意見和承諾："建立國際業務辦事處之間的合作框架"。這個目標涵蓋了重塑整個激勵體系、人力資源管理和內部流程的工作。我們還發現了巨大的商機，包括來自國際客戶的介紹，為個人成長進行的人才交流，提高員工留任率以及分享最佳實踐。 當團隊共同構想這個目標時，他們的驚訝和興奮真是令人感動。有些人甚至懷疑這討論成果是不是真的。為了確保實現這個願景，我們分配了責任並制定了全面的後續實施計畫，以培養合作和團隊精神。 我對這次研討會的結果感到非常激動和榮幸。也讓我再一次感覺到我們工作的真正意義和影響力。我們一起發掘了國際業務部門內合作、創新和增長的巨大潛力。
領導力規則 在永不“正常”的時代
領導力規則 在永不“正常”的時代 By James M. Kouzes and Barry Z. Posner 不久前，正常意味著穩定平緩。今天，正常意味著隨時準備迎接意想不到的事情，這需要一套全新的領導力規則。為了幫助領導者在不確定的時期充分提升人員參與度並增強他們的應變能力，我們重新審視了領導者在個人最佳狀態下所做的事例。 我們研究出來六種共同的策略，應將其融入到您的領導實踐中，從而成功地將逆境轉化為機遇。 拓寬背景 從歷史的角度來看待正在發生的事情。這樣做可以瞭解他人如何應對充滿挑戰的時期。研究指出，在壓力環境下，首先反思過去，並講述處理困難時積極故事的人，能更有效地應對逆境並迅速復原。 不甘現狀 即使是壞消息，人們也想要知道真相。如果您希望您的團隊在逆境期間能堅決應對，您需要增加有關實際情況的溝通。界定現實和接受命運是兩回事。卓越的領導者承認現實，但不會受困於威脅中。將變革視為挑戰，並迅速行動起來，調動資源來對抗現狀。 堅定價值 逆境時期會讓您意識到哪些價值是重要的。在艱難時期，卓越的領導者確保每個人都理解指導決策的目的，從而實現人與價值觀保持一致。 掌控局勢 高科技公司資深首席資訊官Michele Goins向我們說過：“領導的機會就在當下，能否成為領導者的區別在於你在當下如何回應。”你必須抓住領導的機會。你必須果斷地應對考驗和逆境時刻。 與人合作 團隊之間的合作和信任對於應對困難至關重要。神經科學家發現我們的大腦之間具有連接能力。相互合作的人會有動力加強彼此之間的關係、解決人際衝突、和找到雙贏的解決方案。 表達關心 甲骨文公司的IT首席顧問Ajay Godbole指出：“有勇氣向團隊和組織表達關心的領導者，能在團隊中建立牢固的人際關係。這種緊密的關係是一個團隊能否克服挑戰的關鍵。”團隊成員需要有歸屬感，並感受到自己的貢獻能有所作為。表達你的關心是個人行為，但是如果你希望團隊成員在困難時期能堅持下去並繼續全力以赴，請經常性地讓他們知道他們受到重視。 根據您的情況運用這六個領導力規則，將使你和你的組織能夠充分發揮《領越®領導力》（The Leadership Challenge®）的力量，並在所未有的常態中積極向前發展。 James M. Kouzes 和 Barry Z. Posner是屢獲殊榮的暢銷書《領導力》的合著作者。《領導力》已更新至第七版，全球
用“性格”管理 用“行動”領導
助力某航运公司 打造Everything
帶團隊難？你沒抓到5個精髓！
No.1 信 任 信任是一個團隊的基礎。 如果管理者能夠在團隊內部建立起堅實的信任基礎，那麼管理者的管理成本就會大大降低。作為管理者，要想與團隊建立信任，要注意把握以下三個方面： 1、行言一致 請注意是「行言一致」，這裡把「行」放在了「言」的前面。 2、共贏思維 管理者能否為團隊考慮，把整個團隊的共贏作為重要目標，決定了團隊成員是否願意為整個團隊付出努力。 3、公開透明 管理者在管理團隊的過程中，應該採用公開透明的方式，整個團隊都應該採用公開透明的方式進行互動，這樣才能在團隊中建立信任。 No.2 目 標 一個團隊沒有了目標，就像一群無頭蒼蠅很難體現在組織中的價值。所以，管理者一定要在帶領團隊的過程中堅持以目標為導向。在制定目標的過程中，管理者要注意三點： 1、符合SMART原則 目標符合SMART原則，管理者按照SMART原則來為團隊制定目標，容易讓團隊成員對於目標有一個清晰的認識，這樣方便後期的執行。 2、挖掘目標背後的意義 挖掘目標背後的意義，這一點往往是很多管理者所忽略的。量化的目標有諸多的好處，但是團隊成員如果只是為一堆數字而工作，大家的動力很可能不足。制定一個可行的方法需要決策、支持、反饋三個環節有效配合。 3、目標取得團隊共識 只有整個團隊都對目標形成了共識，整個團隊才能在後期執行的過程中更加主動。能不能形成共識，在很大程度上，跟目標有沒有意義有很大關係。 No.3 流 程 管理流程能夠保證管理者做出恰當的決策，同時保證整個團隊能夠按照高效的方式運轉起來。如果整個流程能夠不斷地優化，那麼團隊可以通過流程實現整體的提升。這時可以通過著名的PDCA方式來把握流程的關鍵點：利用PDCA進行流程管理的過程中，可以結合流程再造理念來不斷優化流程。 Play 做好計劃 → Do 分工執行 → Check 過程檢查 → Action 總結優化 No.4 承 諾 團隊的共同承諾對於目標的達成，流程的優化都至關重要。但是，讓團隊願意承諾卻不是一件容易的事情。作為管理者，需要抓好五個環節，讓整個團隊願意承諾： 1、營造「勇於承擔」的團隊文化 團隊文化會影響每一個團隊成員的行為方式。 2、注重前期的鋪墊與溝通 對於重要的工作任務，管理者如果搞「突然襲擊」，這樣很可能讓員工一時很難接受，從而產生牴觸情緒，導致大家都不願意接受。所以，對於重要工作，管理者需要提前在團隊
加速變革成功-何時才是實行變革培訓的最佳時機
在現在這個急速發展的VUCA社會中，變革管理已經成為企業管理的熱門課題。隨之，我們得信的變革管理課程也成為我們的暢銷課程之一。在當今商業社會中， VUCA常被企業高管們用來描述所處的工作環境，即volatility（易變性）、uncertainty（不確定性）、complexity（複雜性）、ambiguity（模糊性）。那麼處於這樣的時代，我們又該如何應對呢？ 每次當企業內部要開始進行變革，我們都會想到進行變革管理培訓。「我希望我的員工們能積極地看待變革，主動去引領變革」這是我們客戶的共同需求。然而，當我們與客戶進行深入對話的時候，我們和客戶均發現在變革啟動前，高效團隊構建項目也非常必要。 變革的形式和原因是方方面面的，如商業新需求、企業新項目上線、部門合併、公司併購、新系統上線等等。但無論是什麼形式的變革，組織變革專家帕特·麥克拉根（Patricia McLagan）曾表示以下五項原則值得遵守： 變革是否具有加分效果 變革程序是否符合變革需求 領導者是否支持變革 公司系統是否已經準備好迎接變革 員工是否配合變革 在進行變革時，我們變革的方向和目標確定了，程序和系統準備好了，我們的團隊知悉變革了，是否就是真的準備好了呢? 我們除了瞭解變革管理要領，我們的團隊是否做到了以下三個問題: 我們真正瞭解我們的這幫即將一起引領變革的同事了嗎？ 我們的變革團隊是否明白目標與自身的關係？ 我們有一致的行動方針了嗎？ 假如我們三個問題都是「否」的話，那麼我們在變革的實施過程中可能遇到一些形形式式的阻礙，如同事們可能會因為互相之間不夠瞭解，有意見不敢說，造成信息不流通，錯誤決策；同事之間沒有一致行動方針，導致各個部門工作不協調；甚至員工不理解變革對自身的好處，消極以待。 因此，在處理變革中的人力資源問題時，我們不僅要為員工提供系統的變革課程，還需要為員工提供相應的團隊建設項目。 構建高效協作團隊對實現變革的好處有五方面幫助: 1.建立互信 基於我們的培訓經驗，可通過讓團隊成員聆聽並分享各自的經驗實現建立互信。在分享環節中，導師可引領團隊成員分享各自難忘的經驗，如對個人有著重大影響的經驗、一個自己尊敬的人物以及一項個人無法處理的事情等。這一分享環節，可幫助加強團隊成員間的瞭解與互信，從而為變革做好準備。 2.無懼衝突 調整團隊對衝突的接受程度，允許並鼓勵成員們坦誠自己的意見和建議，
如果你還覺得領導力很抽象，請認真讀讀這個...
每每提到領導力，大家是不是都覺得很抽象呢？ 實際上，如果你也覺得領導力是很抽象的，我們和小米進行的為期兩天的“領越®領導力”課程，可能可以幫你帶來一點啟發！ 40多位來自小米的不同部門的精英高層領導學員，就在兩天時間內體驗了一次屬於他們的領越®領導力之旅，一起來看看現場盛況。 實際上，經過調查研究，世界上幾乎所有卓越的領導者他們都有一些行為上的共同點，那就是他們都在持續做這五種行為。 單單看以上五種行為習慣，是不是覺得似乎不是特別高深？ 以身作則 明白自己的價值觀，找到自己的聲音，使行動與共同的價值觀保持一致，為他人樹立榜樣。 為了有效地為他人樹立榜樣，領導者必須明確他們的指導原則，清晰且明確地說出他們的價值觀，讓員工個人價值觀與團隊價值觀、組織文化無限靠近甚至保持一致。 當然，光說不夠，領導者必須言行一致才能樹立領導者的信譽，那如何才能做到言行一致呢？ 舉一個簡單的例子，正確來說“以身作則”不是說領導者說我們要9點上班，然後領導者就要9點上班這種規則的意思。在“以身作則”中，領導者們不僅僅是說規則，更多的是提倡價值觀，對於領導者們推崇和信任的價值觀，他們用行動去踐行，為他人樹立榜樣。 所以這次的整體課程，通過遊戲去帶領大家清晰自己的價值觀，然後把價值觀和行動連接一塊。 共啟願景 展望未來，想象令人激動的、崇高的各種可能，描繪共同願景，感召他人為共有的願望奮鬥。 願景的展望是一件不容易做的事情，但是我們很清楚每個企業都需要願景，去展望未來的方向。 在這次課堂上，也學習到了每一位團隊領導者都需要有自己團隊的願景。而這個團隊願景需要實現的是既能支持上級的願景，又能讓團隊夥伴知道實現團隊願景的過程有助於實現自己的個人願景。 而如何讓企業中每一位成員都有着這個願景？在領越®領導力中，就很好地通過幾個方法去啟發每位管理者。打個比喻，假如去問同事們，大家年度旅遊想去“巴黎”還是“圖瓦”？相信絕大多數人會選擇“巴黎”，因為巴黎更知名、更具象，浪漫的巴黎鐵塔、凱旋門，香榭麗舍大街，女士喜歡的香水，男士們喜歡的紅酒，而“圖瓦”，幾乎沒人知道這個地方是怎樣的，自然也不會有人選擇。 這就是和“願景”的道理是類似的，在領越®領導力課程中，課堂現場用各種方式去帶領大家如何把”願景”更加具象，有想去的衝動。 挑戰現狀 通過捕捉創意，從外部獲取創新方法來獵尋改進的機會進行嘗試和冒險，不斷取得小
