好的领导力发展项目应该是什么样的？
领导力对于企业发展和赢得商业竞争的成功至关重要，一支优秀的领导队伍可以帮助企业在资源更加稀缺、竞争更加惨烈的环境中渡过危机，甚至能够扭转乾坤，在危机时代创造新的竞争优势。 因此，提升管理者的领导力，建立卓越的领导团队就成为企业发展和人才投资的重点之一。很多企业花费了巨资建立领导力素质模型，进行五花八门的测评，制定了极尽奢华的发展计划，配备了教练导师，真可谓“武装到了牙齿”。 在和一些企业界的朋友沟通时，我常常听到他们十分自豪地谈及他们企业对于领导力的投资如何巨大，行动如何快捷。 然而，在一场场轰轰烈烈、热热闹闹的访谈、测评、培训之后，我听到了来自于参加领导力发展活动的管理者的声音： “...这个领导力素质模型和绩效考核指标差不多，好像逻辑也不通...” “...明天又要去参加系列培训了，不知道什么时候才能结束，我的日常工作已经焦头烂额了…真是劳民伤财…” “...要不是一把手挂帅，我才没空去参加那些所谓的发展课程呢…” “…这个测评不准，我不可能是这样的人…” 更令人担忧的是，一些参与领导力发展活动的管理者在参加完培训之后，悄然辞职另谋高就了，留在身后的是他们的领导满脸的愁容，甚至有些愤怒，并且扬言以后再不花这些冤枉钱了，白白为竞争对手培养了领导人才。 一个成功的领导力发展行动，结果应该是参加者个人的领导力得到提升，同时其对于组织的忠诚度和信任度也得到提高，这样在实际工作中，企业对于领导力发展的投资将得到超额的回报。 然而，大部分企业离这个“完美”相去甚远，这其中的原因当然很多，包括定错了素质模型或者过于复杂无法应用于测评和发展、采用了不正确的测评方法、夸大了培训的作用、没有关注不同发展方式的适用范围等。 不难看出，这些缺陷主要是与领导力技术和选择的第三方机构的专业程度有关。 其实，还有一个重要因素影响着领导力发展活动的最终效果，这就是组织支持。 在领导力发展活动中企业如何正确定位企业的角色和提供合适的足够的支持，这个方面的影响常常被忽略，或者混杂在其他原因中。 个人领导力发展和组织发展是一对“博弈”关系，从内在驱动因素来看，个人追求领导力的提高，往往一开始并没有把推动组织业绩提升作为唯一和终极的目标，其终极目标往往是自我完善，以期在更加合适的组织环境获得更高的待遇、尊重与成就感。 而企业投入资金和机会成本发展管理者个人的领导力，其终极目标无疑是指向企业组织的商业
领导者和管理者有什么不同？
领导者与管理者 人们经常使用术语“管理者”和“领导者”作为同义词。当然一个人可以既是领导者又是管理者，但实际上他们是同一回事吗？ 可能不是，因为某人也有可能在没有管理经验的情况下成为领导者，而在没有领导技能的情况下成为管理者。 关于领导者和管理者的区别，一种解读是“管理者正确地做事，而领导者做正确的事。”这表明管理者与领导者在位置，职责，方法和目的方面可能有所不同，而所有这些都很重要。 共同点和不同点 领导者和管理者之间存在许多相似之处。在实际的组织工作中，两者之间区别可能很少。 相同点是，两者在组织中都承担着“负责任”的角色。但是管理人员是与组织有绝对的关联性，而领导者可以在组织背景之外存在。例如，世界上一些伟大的宗教领袖，他们在没有任何组织结构的情况下首先启发了他人。 另一种区别是，领导者领导和指导，而管理者进行管理。领导者指明方向，而管理者执行它。因此，领导者会发表鼓舞人心的愿景，人们会选择跟随他们。然后，管理者负责将愿景转变为行动计划。 与之相对应的是，领导者有追随者，管理者有向他们报告工作的人。 换句话说，那些为管理者工作的人别无选择，但追随哪一位领导是一种选择。在组织环境中，这一个话题引起过争议，因为员工可以选择领导者，但对于跟随哪位组织负责人几乎没有选择。 领导力负责解决“是什么”和“为什么”的问题， 通过赋予人们正确做事的责任来赋予跟随者权力。 而管理者负责“怎么做”，主要与流程，模型和系统一起工作。 这种区别源于南加州大学教授沃伦·本尼斯（Warren Bennis），他提出了“管理者正确地做事，而领导者做正确的事”这一理念。 他认为区别在于我们对事物的看法——如果您考虑正确地做事，则倾向于考虑手头任务的机制或“如何做”：这就是管理者的职责。 然而，做正确的事是一个更具哲学意义的概念，它使我们思考未来，愿景和梦想，这是领导者的角色。 冒险的领导者和细心的管理者？ 管理者和领导者之间的另一个区别是，两者都会承担的风险（或可感知的风险）。换句话说，领导者乐于冒险，而管理者倾向于规避风险。 领导者执着于实现自己的愿景，因此认为遇到问题和障碍是很正常的，同时也是必须克服的。他们通常更倾向于冒险，因此他们接受实现目标过程中将会困难重重这一事实。 这意味着，领导者试图将问题转化为机遇，并打破规则去完成事情。管理人员倾向于更加关注现状，并会尝试将风险降至最低。
优秀演讲者必须知道的事
在公开场合演讲并非易事，特别是对于那些不熟悉公开演讲细节的人而言。通常，专业人士必须与广泛的受众进行交流，这需要对正在倾听的人和手头的话题都有所了解。优秀的演讲者知道，他们需要以一种听众可以接受他们所说的话语的方式来讲话，并且这种吸引人的方式比听众更多。 因此，优秀的演讲者会发展并具有一定的素质和个性特征，这使他们与平庸的演讲者区分开。 这些素质是什么？ 这里有一些优秀的演讲者素质，可以帮助大家更好地管理自己的资源并取得更大的成功。 准备充分 好的演讲者最重要的素质之一就是准备能力。进行任何形式的公开演讲时，通常都会给您提供一个主题。这可能是为了分享您的想法，阐述您的公司或只是为了传播有关某个问题的信息。 无论演讲的主题是什么，最重要的是要做好充分的准备并努力吸引听众。首先创建演讲的大纲或草稿。排练时，尝试多种方式、多种语调演绎您的演示文稿，因为单调的讲话方式可能会让听众感到厌烦。 做好准备与成功的生活有何关系？他们说成功是在准备遇上机遇时诞生的。成功人士明白为重大机遇或重大事件做准备的重要性。尽管您可以顺其自然，但请记住，成就不是偶然或顺其自然的。机会通常是伪装的，而您的成功取决于您准备抓住它们的准备程度。 传递独特的信息和想法 优秀的公开演讲者的素质之一是能够传达独特的信息。观众不想重复听他们以前听过的话。他们希望听到新的观点，并希望对事物有新的看法。为他们提供新鲜的见解和独特的信息可以使整个演讲看起来更有力量和影响力。 想在公开演讲时传达独特而有力的信息，最简单方法之一就是忠于自己和信念。每个人都可以提供有关生活的全新观点，加以阐述可以帮助形成独特的信息。 但是，这说起来容易做起来难。虽然没有人天生具有独树一帜的能力，也没有人总是能提出创新的想法，但有些人自然比其他人更具创造力。对于某些人而言，要成为数百万人中的佼佼者将是困难的，因此，重要的是要知道自己一开始可能会遇到困难。但也知道您可以通过研究和准备来实现自己的最佳思想和想法。 提供可行的内容 优秀的演讲者并非总是为了打发时间而发表演讲或讲话。他们的公开演讲通常旨在帮助听众改善他们的工作或思考方式。 举个例子，有人在谈论他们的新创业。想象一下，他们有机会与众多听众谈论新公司及其所做的一切。他们可以专注于简单地将信息传达给受众，但如果他们使用面向行动的方法，则可以极大地提高参与度，从而为受众提供一些建议。
职场冲突——隐藏的真相（下）
Part 03 可行的解决方案 我们如何帮助人们更有建设性地处理冲突？ 实际上，有一种使用范围灵活，经过实际验证的方法可以做到这一点。在各种冲突失控的例子中，我们始终可以利用一个立竿见影的手段：我们的思维。 具体来说，这就是心理学家所谓的“自动思维”。这是指在事件当中跃入头脑中的认知，我们往往觉察不到这些认知。但是，即使我们一直意识不到这些认知，它们仍能够触发情绪反应，继而有能力触发行为反应。 因此，诀窍在于识别和管理这些认知，以免它们引导我们误入歧途。在治疗环境中，捕捉和重构自动思维称作“认知行为疗法”（CBT）。这是一种确认有效，并经过科学验证的方法，能帮助人们更好地管理杂乱无章的深层意识。 认知行为疗法（CBT）三步骤 认知行为疗法（CBT）之所以有效，是因为导致情绪偏离正轨的大脑机制同样也可以逆向运作。不健康的自动思维会导致非建设性情绪，但有意识、积极或中性的思维也可以帮助我们调节自身的情绪。在情形失控之前，中断无意识的连锁反应。 第一步：认知到我们的不健康的自动思维 第一步是认识到我们不健康的自动思维。当然这很难，因为它们往往是无意识的，至少一开始是这样。这样，情绪（尤其是强烈的情绪）就会成为我们的朋友，发挥灯塔的作用。情绪是一种信号，提醒我们放缓行动，冷静反思。我们应当问自己，是什么思维驱动这种反应？将这种自动思维带到意识的前沿之后，我们就可以对其加以评估。我们问自己： • 这个思维是否真的合理/正确？ • 我是否可以换一种方式看待这一情况？ 第二步：捕捉和重塑该自动思维 下一步是重塑该思维。重塑是以更符合现实、更有建设性的认知取代最初的认知。例如： 自动思维：他们不知道自己在说些什么 重塑思想：他们是从完全与我不同的角度看待这个问题 自动思维：如果他们逼迫我，我会更强烈地反弹 重塑思想：或许他们没有意识到，他们有多么咄咄逼人 第三步：选择更有建设性的反应 重塑思维完成后，我们的情绪反应往往会与现实再度保持一致，恰如其分地反应情形中的实际威胁。我们可以从抨击他人，转为坚定陈述自己的需要；我们可以从忍辱负重，转为一定让对方知道我们受到了冒犯。 通过这个过程，我们能够让理性、成熟的自我重新驾驭局面，并选择更有建设性的反应。当然，像锻炼任何技能一样，时间和实践都必不可少。在我们一生大部分时间里，我们都任由自动思维浮现脑海，造成伤害，然后在不经意间逃脱。 也许
职场冲突——隐藏的真相（上）
Part 01 为什么组织中总有流言蜚语？ 流言蜚语如此普遍，以至人们见怪不怪。流言蜚语让人们看起来不可信、两面三刀。更何况，这些话很有可能回头会让对方听到，并将始作俑者列入他们的黑名单。 那么，为什么还要冒这个险？为什么要在争论中讥讽嘲笑他人？它让我们显得小气，也几乎从未成功改变别人的想法。那么，为什么还要这样做？ 其实，事实上我们大多数时候甚至不知道我们为什么做这些事情。 冲突触发我们表现出一些相当乖张、适得其反，而且往往是彻头彻尾违反自身品性的行为。冲突以其他情形无法实现的方式激发我们的原始冲动。 由于在冲突的当下无法认识到真正驱动行为的动机，我们几乎无法控制这些动机，从而导致有害的或破坏性的下意识反应。 我们夸大其词、不予理会、排斥他人，变成自己几乎肯定不会认同的那种人——这也绝对不是我们希望父母、孩子或导师对我们产生的印象。 让我们退后一步,真正仔细研究这些行为, 看看它们带来哪些隐秘却不可否认的益处？ 流言蜚语 坦率地说，传播流言蜚语在当下会让人觉得很有价值。发泄挫折情绪是一种宣泄。并且，由于我们倾向于与我们信任的人去八卦，他们通常会认可我们的观点。更何况，诋毁伤害我们的人会带来极大的满足感。但八卦也可以是一种力量，它有助于将人们争取到我们这边。我们首先令人信服地将自己的观点表达给外界。对于那些对自己在组织中的地位没有安全感的人来说，八卦能为他们带来有预见性的权威感，因为同事会向他们打听内部消息。 讽刺挖苦 在冲突中，讽刺挖苦与隐性对抗十分相近。通过讥讽，我们可以借此指责某人或表达我们的敌意，但又不会过于明显地显露我们的真实动机。当我们不太愿意对某人吼叫，但仍然想打压对方时，我们会采用讽刺挖苦的方式。在冲突中，讽刺挖苦是非常具有吸引力的工具，因为我们总是可以声称，”我只是在开玩笑...真的，别太在意”。我们可能觉得，巧妙地攻击或贬低他人后，“只是开玩笑”的借口给了我们豁免权。 屏蔽 当我们屏蔽某人时，我们向对方明确表明交流渠道彻底关闭。我们故意让他们知道，他们的行为实在让人无法接受，因此我们不愿意妥协，甚至不愿讨论任何解决方案。尽管我们可能不愿承认，但屏蔽可能让人感到快慰。我们得以惩罚对方，同时告诉自己，我们的行为坚强有力，充满尊严。另一个好处在于，我们不必涉足冲突的混乱局面。因此，当我们陷入负面情绪的漩涡感到难以招架时，屏蔽就成为一种自我保护的策略。
华为管理变革的“经典三问”
企业今天所面临的经营环境比以往任何时候都充满变数，巨压之下，很多企业意识到要活下去，就必须主动变革，以变求生。但在变革中却很少有企业把这三个问题想清楚，我们称之为“经典三问“。 变革的目的究竟是什么？ 推进管理变革的思路是什么？ 领导干部在管理变革中的责任是什么？ 几年前的华为也经历着艰难背景下的变革，任正非称之为“华为的冬天”。那么华为在变革中是如何看待和解决以上“经典三问”的呢？ 华为前常务副总裁、EMT成员洪天峰当时的一篇刊登于华为内部杂志的文章——《华为人》，很好地回答了这几个问题。 No.1 为什么要进行管理变革？ 我们今天所面临的经营环境比以往任何时候都充满变数。变化、风险、机会和收益以交互作用的方式强烈地冲击着我们的思维观念、行为方式与价值取向。一个企业必须用其自主能动性，不断应对纷繁复杂的环境变化，才能生存与发展。没有没落的行业，只有没落的企业。企业想要不没落，想要不断活下去，就必须用创造性思维，主动变革，以变求生。 华为在当前较低迷的产业环境下，面临较大压力。这种压力，主要来自于管理水平低，运作效率不高。要过冬，一定要将管理变革提到公司生死存亡的高度上来认识，管理变革的成功与否已经成为我们在未来能否活下去的关键。 No.2 推行管理变革的目的是什么？ 推进管理变革的目的是为了增加产出、厉行节约、提高人均效益，是为了改变过去粗放的运作方式，改变过去各级主管不对成本、产出和人均效益负责的状况。如果管理上不去，产品质量就得不到持续提高，服务水平也会背上高成本的负担。现有的人员规模就会不断蚕食利润，研发力量就没有办法围绕客户需求快速整合，就没有办法不断推出有竞争力的产品和解决方案。 最终，企业可能面临“几不像”的尴尬局面，既不具备大公司快速复制、规模运作抵御风险的能力，也丧失了小公司快速灵活响应的能力。华为发展到现阶段，已经跨越了小公司成长时期，只能向前走，向业界水平看齐，持续、有效的提高规模运作的职业化管理水平，这是一条必须渡过的大渡河。 1999年3月，以IPD项目的启动为标志，华为开展了跨全流程的业务管理变革工作。任总当时说过一句话：“华为当前最重要的是管理，华为的潜力也在于管理，管理提高了，管理的思想和方法都进步了，华为的能力就增强了”。的确，按照西方友商现有的规模和人均产出，华为还有几倍提高空间。 管理是生产力，推进管理变革就是为了进一步提高打
