领越®领导力：如何在组织中成就卓越
在日益复杂动荡的市场环境中，卓越的领导力对于企业的生存与发展至关重要。一个具有领导力的中高层管理者不仅能够运用个人能力和魅力去激励和影响他人，将目标需求和组织内外部环境进行有机结合，促进组织的生存和持续发展，实现企业的最终目标，还能自如地应对环境中的变数，挑战不确定性，挽市场狂澜于既倒，撑企业大厦于断梁，带领企业不断创造奇迹。 依得信咨询近日再次带来畅销全球35年的经典领导力版权课程，助力企业中高层管理者开拓视野，突破瓶颈，迈向更大的成功！ 领越®领导力研修 如何在组织中成就卓越 上周依得信为某大型地产公司，打造《领越®领导力》课程。《领越®领导力》作为畅销全球30年的经典领导力版权课程，影响领导数百万，是全球公认的领导力发展黄金标准！领越®领导力研修基于美国领导力专家詹姆斯·库泽斯和巴里·波斯纳(James Kouzes & Barry Posner)30多年的研究，总结出领导应该采取的五项行动。 依得信杨良得老师作为领越®领导力香港及华南地区唯一一位Certified Master，将过去在中国大陆、香港以及亚洲超过20年的培训和咨询经验融入到课程设计中，通过经典游戏及丰富的互动体验，贴合真实职场情况的案例分析，精准针对领导管理过程出现的问题促发学员反思及找到突破性策略，让学员们在这场知识盛宴中学思感悟，激发企业中高层管理者的领导潜力。 领越®LPI测评工具 全球最广泛使用的领导力测评工具之一 领导力的培训课程首先通过LPI测试，让参加的人员全面认识并找到自己当前领导力的长短板，有意愿有针对性地提高领导能力，掌握领导力持续提升的方法、途径，并建立领导者的信誉、使自己的行动与共同团队理念保持一致，为团队树立榜样，同时提升领导者的前瞻能力，掌握如何更好传播团队基本价值观和理念，激发他人与自己分享共同愿景，增强团队执行力，提升领导者激励他人、构建人才体系的能力，增强团队凝聚力。 卓越领导者的五项习惯行为 领导者的行为标杆 近十多年来，领越®领导力研修成为中国最受欢迎的领导力课程之一，卓越领导者的五项习惯行为也成为了领导力测评和提升的有效方法、成为了领导者的行为标杆！ 杨老师的授课以“卓越领导者的五项习惯行为”为切入点，对企业的团队管理和领导力的提升做了具体探讨、分析和阐释。领导力是可以衡量的、可学习的、可传授的，我们每个人都可以通过一系列行为提升自己的领导力
执行力差到底是谁的问题呢?
有些企业家经常感到自己的好想法不能实现，具体表现在：新的营销策略已经开会说明了，一到下面就走样；即便确实按照公司的指示去做了，但就是产生不了预期的结果；财务部对促销费用审核非常严格，但年终核算时发现费用增加了但销量没增加；大区经理都签了目标责任书了，但还是完成不了任务；公司员工都在忙，但就是不出成绩；一件小事吩咐下去3个月还解决不了，并且没有主动的反馈，要等到自己过问才知道…… 此时大部分企业家都认为公司执行力差是员工能力和态度的问题，这种观点是不对的。执行力差是现象，管理不善才是本质。外企执行力强是现象，有提高员工执行力的机制才是本质。实际上可以这样认为： 个别员工执行力差是能力的问题 公司整体执行力差就是管理的问题
职场冲突对组织来说是坏事吗？
当生活中令你感到不快的事情发生时，通常会触发一种自然反应“逃避还是战斗”？这是每个人的生理反应，由我们的神经系统决定的。 冲突，尤其是在职场中的冲突，无疑是生活最令人感到不快的部分之一。然而，面对职场中的冲突，大多数人的选择选择似乎都是简单的逃避或置之不理。对很多人来说，其他生活中的琐碎烦恼听起来比解决与同事的冲突要好。 为什么？ 因为冲突激起了人们在职场不愿感受到的情绪：它使我们感到焦虑，使我们感到愤怒，还会让我们感到脆弱。有效解决这种情绪不仅是一个挑战，其过程还会非常痛苦。所以很多人在面对职场冲突时会选择尽量避免。 心理学家和商业策略师利亚恩·戴维（Liane Davey）在她的文章“为什么要停止避免职场冲突”中分享了她对职场冲突的基本看法“冲突对组织来说并不是坏事”。 戴维写道：“冲突不是成功的阻碍，而是我们向前发展需要解决的问题。” 换句话说，没有处理好的冲突才为组织成功带来了巨大的障碍，而用建设性的态度面对冲突则会带来积极的结果。 例如，为了使产品和流程变得更好，团队在讨论中发生了分歧，团队成员既坚持己见，又不想直接说不，问题搁置，进度就会停滞。 在当今快节奏的工作环境中，组织无力承受停滞。这种搁置分歧造成的停滞不仅会影响目标，还会影响组织文化，进而影响员工的士气、敬业度和员工离职率。 我们如何为人员和组织提供工具，使其有效地参与冲突，重塑思维，而不是不惜一切代价避免冲突？我们如何才能克服自己的潜意识，不再本能地逃避？ 要回答这个问题，我们首先应该承认一个普遍接受的事实：人类的行为非常复杂，当涉及到冲突时，我们每个人都会以不同的方式处理它。 有些职场冲突在处理不当时可能成为直接的人身攻击，导致长期的伤害。也有的人将冲突视为他们的能力受到质疑，因此他们采取了自我防御的措施，把意见埋在心里，不去表达。将我们面对冲突的方式从逃避转变为建设性讨论，需要一种彻底的，个性化的方式。 加快组织内部这种转变的一种方法是，承认人与人之间的工作方式差异。Everything DiSC®建设性冲突为组织认知人与人的差异并重塑冲突中的思维创造了可能。 Everything DiSC®建设性冲突提供了个性化的见解，帮助测试者加深了自我理解，将破坏性行为转变为建设性行为，最终改善了职场的关系和沟通结果。使用DiSC®模型，参与者可以了解他们在冲突中的行为优先级或倾向。 Everyt
作为管理者，如何为下属提供反馈？
作为管理者必须知道，给出明确、有效的反馈是提高员工敬业度的关键，这也有利于员工不断发展和提高。因此，学习如何给予有意义和建设性的反馈是作为管理者最重要的任务之一。 给员工提供积极的反馈，可以让他们知道自己做得很好，提供有建设性的负面反馈，能帮助他们发现自己的不足。有意义的反馈既可以是正面的，也可以是负面的。 19％的员工不认为自己获得的反馈有价值。— Officevibe的脉搏调查数据 Part 01 SBI模型是一个很好的反馈框架 为情况提供背景 确定要讨论的行为 分享此行为产生的影响 如何给予正面回应 “在今天早上（情况）我给您打来的客户电话中，您在描述我们产品的功能和优点（行为）方面做得很好。结果，客户能够放心地购买（影响）。” 如何给予负面回应 “当您在星期五（情况）完成库存报告时，您忘记了包含某些产品的重要详细信息（行为）。 这为我们的团队造成了库存差异，从而导致需要额外的工作（影响）。” 在上述两种情况下，您的员工都可以确切地知道您指的是什么，为什么它很重要，以及如何进一步采取建设性反馈。 请记住，反馈不应该是随意的，为了使反馈变得有用和有影响力，最好将重点放在员工所做的事情以及其行动的结果上，而非员工这个人本身。 Part 02 反馈会议：之前，之中和之后 建立信任和开放的环境和给员工有效的反馈一样重要。 会议之前 确保你的员工有足够的时间听取你的反馈。不要在员工或者你很忙碌时分心进行这种微妙的谈话，效果会大打折扣。 你可以利用每周一次的一对一谈话来确保你的员工带着正确的心态参与到谈话中来。你也应该自省一下自己，确保你的思路是清晰明朗的。 会议期间 在谈话过程中，确保你的全部注意力放在了员工身上，并且让你的员工知道你已经完全投入在对话中了。当你给予反馈时，尽量使用开放的肢体语言，比如将你的手臂放在一边，而不是交叉，或者进行直接的眼神交流，这样会让他们感到舒适和安全。 别忘了把你的邮件通知静音，把你的手机调成静音! 会议之后 会议结束后，记得感谢你的员工花时间听你说完，询问他们是否理解你会议中所说的，以及你对未来行为的建议是否明确。 你可以试着说:“你觉得已经为下一步做好准备了吗?如果没有，那还缺什么?” 询问他们对你的反馈有何感受，让他们分享对你的印象以及对反馈会议这件事情的看法。一个人给另一个人的反馈只是一种印象，所以让员工也分享他们对这件事的看法
当团队抗拒变革时，身为领导的你应该怎么做？
您或您的团队是否曾因组织中发生的变化而感到不知所措? 也许你带领你的团队度过了像远程工作这样的不确定性?带领他们进行战略调整、结构调整或收购? 无论情况如何，组织变化似乎是不断的。虽然很艰难，但是不可避免。 我们的5步领导变革框架，可以帮助您的团队适应，建立弹性，并为下一次风向改变做好更好的准备。 领导变革意味着什么 领导人在组织变革的过程中有着微妙的作用，领导人不是一个简单的位置，需要时间和经验的积累，在变革过程中的领导，意味着要承担起动员和激励、以及带领团队向新方向前进的责任。 同时，这意味着领导人必须是组织中最先理解变革、接受变革的人，只有这样，才能带领团队在未来的日子里接受变革所带来的挑战。 去引领改变，不要让变革打扰你的节奏。 领导变革的5步框架 1.明确变更背后的愿景 作为领导人，如果员工不理解你的变革动机，那变革是很难进行下去的，因此要通过沟通来改变员工的想法，重新为员工阐述公司愿景，以及愿景改变的原因。 领导人在传递愿景这个环节中的作用是不可取代的，要将变革与更大的前景甚至公司价值观联系起来，让团队尽可能了解到更多的信息，因为更完善的信息、更详细的背景有利于团队理解变革。 情境模拟:你的公司面临挑战，于是进行了重组 或许在某些变革中，你会进行裁员，那么团队里的其他成员可能会感到不安全。作为领导人一定要发挥自己的同理心，去理解员工的不安全感，这也是领导力是否能被有效运用的重要指标。 “我知道这很难接受。我想从商业角度解释为什么要这么做。小A的角色是一个临时的角色，帮助我们提高XX领域的技能。两年后，我们的技能提高了，所以我们不再需要这个职位。自主应用这些技能将使我们向前发展，并改善业务的其他领域，从而使我们能够继续繁荣和保持竞争力。这一切都符合我们持续增长的价值观。” 2.让你的团队发言 粗暴的命令并不会带来很好的管理效果。虽然团队成员在变革过程中不参与决策，虽然他们不是高层决策的“一部分”，但他们确实会对整个决策过程产生影响。 当人在他们觉得可控的环境中时，会表现出更多的责任感。 既然如此，为何不把变革当成一个机会？让你的团队分享他们的问题、担忧甚至反馈。在这个过程中团队会建立一种社区意识，也就是通过开放的讨论来处理变化。这一点在团队协作中很重要！ 3.分享下一步的行动计划 变革过程中，无法避免的是迷茫的阶段，当你的团队感觉焦虑和迷茫，问你“现在该
好的领导力发展项目应该是什么样的？
领导力对于企业发展和赢得商业竞争的成功至关重要，一支优秀的领导队伍可以帮助企业在资源更加稀缺、竞争更加惨烈的环境中渡过危机，甚至能够扭转乾坤，在危机时代创造新的竞争优势。 因此，提升管理者的领导力，建立卓越的领导团队就成为企业发展和人才投资的重点之一。很多企业花费了巨资建立领导力素质模型，进行五花八门的测评，制定了极尽奢华的发展计划，配备了教练导师，真可谓“武装到了牙齿”。 在和一些企业界的朋友沟通时，我常常听到他们十分自豪地谈及他们企业对于领导力的投资如何巨大，行动如何快捷。 然而，在一场场轰轰烈烈、热热闹闹的访谈、测评、培训之后，我听到了来自于参加领导力发展活动的管理者的声音： “...这个领导力素质模型和绩效考核指标差不多，好像逻辑也不通...” “...明天又要去参加系列培训了，不知道什么时候才能结束，我的日常工作已经焦头烂额了…真是劳民伤财…” “...要不是一把手挂帅，我才没空去参加那些所谓的发展课程呢…” “…这个测评不准，我不可能是这样的人…” 更令人担忧的是，一些参与领导力发展活动的管理者在参加完培训之后，悄然辞职另谋高就了，留在身后的是他们的领导满脸的愁容，甚至有些愤怒，并且扬言以后再不花这些冤枉钱了，白白为竞争对手培养了领导人才。 一个成功的领导力发展行动，结果应该是参加者个人的领导力得到提升，同时其对于组织的忠诚度和信任度也得到提高，这样在实际工作中，企业对于领导力发展的投资将得到超额的回报。 然而，大部分企业离这个“完美”相去甚远，这其中的原因当然很多，包括定错了素质模型或者过于复杂无法应用于测评和发展、采用了不正确的测评方法、夸大了培训的作用、没有关注不同发展方式的适用范围等。 不难看出，这些缺陷主要是与领导力技术和选择的第三方机构的专业程度有关。 其实，还有一个重要因素影响着领导力发展活动的最终效果，这就是组织支持。 在领导力发展活动中企业如何正确定位企业的角色和提供合适的足够的支持，这个方面的影响常常被忽略，或者混杂在其他原因中。 个人领导力发展和组织发展是一对“博弈”关系，从内在驱动因素来看，个人追求领导力的提高，往往一开始并没有把推动组织业绩提升作为唯一和终极的目标，其终极目标往往是自我完善，以期在更加合适的组织环境获得更高的待遇、尊重与成就感。 而企业投入资金和机会成本发展管理者个人的领导力，其终极目标无疑是指向企业组织的商业
